2月21-23日，以“構建新發(fā)展格局，推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展”為主題的2024亞布力中國企業(yè)家論壇年會(huì )在黑龍江亞布力召開(kāi)。居然之家董事長(cháng)汪林朋受邀參加【商學(xué)課堂】論壇，分享了他對中國實(shí)體業(yè)品牌發(fā)展的思考。
以下為演講全文：
1.居然之家的25年
大家可能聽(tīng)說(shuō)過(guò)一句廣告詞：裝房子、買(mǎi)家具，我只來(lái)居然之家。居然之家是由我1999年接手的小型建材市場(chǎng)逐步發(fā)展演變而來(lái)的，如今已成為一個(gè)知名品牌，我們整整走過(guò)了25個(gè)年頭。那么，居然之家目前的發(fā)展狀況如何呢？近年來(lái)，在宏觀(guān)經(jīng)濟下行的背景下，加上電商的崛起，中國幾乎所有的實(shí)體商業(yè)都遭受了巨大的沖擊。原來(lái)中國許多有名的實(shí)體商業(yè)品牌，現在幾乎都鮮有聲音，但是居然之家卻仍然保持著(zhù)健康的發(fā)展。在家居行業(yè)里，我們的店鋪已經(jīng)遍布全國三分之二以上的地級城市，經(jīng)營(yíng)狀況良好，或許是得益于歷史的機遇，正因為我們的競爭對手逐漸衰退，我們才有機會(huì )嶄露頭角。居然之家除了在家居板塊成為行業(yè)的領(lǐng)軍者外，我們在實(shí)體購物中心領(lǐng)域也展現出了強勢的崛起態(tài)勢。在2019年疫情暴發(fā)之前，我們成功收購了武漢的中商集團，這是一家專(zhuān)注于購物中心和超市業(yè)態(tài)的企業(yè)，盡管在過(guò)去的三年疫情期間面臨重重挑戰，但我們依然堅持擴展，新開(kāi)了4家購物中心。值得一提的是，在中國傳統的購物中心和超市板塊中，以我所了解的范圍內，特別是在武漢地區，武漢中商成為了少數保持盈利的企業(yè)之一。去年，我們的武漢中商還實(shí)現了2000多萬(wàn)元的盈利。我們的四家新購物中心，每家規模均達到約18萬(wàn)平米。我們并未選擇將它們開(kāi)設在中國經(jīng)濟最為發(fā)達的地區，而是選擇在長(cháng)春市、內蒙古自治區以及武漢市的武昌區和光谷區分別開(kāi)設了購物中心。值得驕傲的是，即便在三年的疫情期間，我們的購物中心也取得了非常出色的業(yè)績(jì)。例如，今年年初我們在武漢新開(kāi)的購物中心，自開(kāi)業(yè)以來(lái)平均每天吸引8萬(wàn)人的客流量，已經(jīng)成為武漢購物中心中的佼佼者，對于一個(gè)開(kāi)業(yè)尚不足3個(gè)月的新購物中心而言，這無(wú)疑是一個(gè)非常了不起的成就。除了實(shí)體商業(yè)取得的可觀(guān)業(yè)績(jì)外，我們在數字化轉型方面也取得了顯著(zhù)成功。去年，我們的數字化平臺收入已經(jīng)接近實(shí)體收入的90%，總額接近千億元。此外，我們還積極響應中國企業(yè)“走出去”的大趨勢，拓展海外市場(chǎng)。目前，我們已經(jīng)在柬埔寨、新加坡和澳門(mén)投資了三家實(shí)體店，春節期間，我親自前往考察，發(fā)現這些地方的市場(chǎng)環(huán)境和發(fā)展潛力都非常好。回顧居然之家25年的發(fā)展歷程，從一個(gè)傳統的小型建材市場(chǎng)起步，如今已經(jīng)成為實(shí)體商業(yè)領(lǐng)域具有重要影響力的品牌，在實(shí)體商業(yè)向數字化轉型的過(guò)程中，我們發(fā)揮了標桿作用，同時(shí)，在引領(lǐng)中國企業(yè)走向國際化的道路上，我們也充當了開(kāi)路先鋒的角色。2.品牌從0到1的創(chuàng )建與突圍
首先，做企業(yè)的第一要義是要為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。作為零售商，我們的顧客是終端消費者，因此，能否給客戶(hù)提供比競爭對手更優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)是至關(guān)重要的，這是企業(yè)存在的第一個(gè)基礎。居然之家首創(chuàng )“先行賠付”這一理念。在90年代中國市場(chǎng)剛剛改革開(kāi)放時(shí)，消費者在任何商場(chǎng)或超市購物，如果商品質(zhì)量不合格或出現售后服務(wù)問(wèn)題，很難找到責任人，因為當時(shí)的商業(yè)模式是供應商鋪貨，商品屬于供應商而非商場(chǎng)，當消費者遇到退貨問(wèn)題時(shí)，可能會(huì )發(fā)現商戶(hù)或品牌已經(jīng)消失，而商場(chǎng)則以出租攤位為由推卸責任。為了改變這種狀況，我在1999年接管居然之家后，率先提出了“先行賠付”的理念，并決定由居然之家首開(kāi)先河，實(shí)行先行賠付給消費者，再向商戶(hù)追償的措施，盡管當時(shí)這個(gè)提議遭到了所有人的反對，但我堅信這是正確的做法。
2001年，北京市場(chǎng)上爆發(fā)了一起大規模的暖氣片爆裂跑水事件，涉及的品牌叫福樂(lè )，共波及了1000多家用戶(hù)。當時(shí)，北京有13家建材市場(chǎng)銷(xiāo)售福樂(lè )暖氣片，其中居然之家涉及的客戶(hù)達到200多家。在工商局組織的會(huì )議上，其他12家市場(chǎng)都拒絕承擔責任，只有居然之家決定承擔賠付責任，盡管這一決定不被工商局和消費者權益保護處所理解，但我們還是堅持了下來(lái)。最終，我們賠付了近300萬(wàn)元，這在當時(shí)是一筆巨款，然而，這一賠付行為也為居然之家帶來(lái)了巨大的廣告效應和口碑提升，此后，我們的招商情況得到了極大的改善，租金也上漲了50%。更重要的是，這一事件促使我們進(jìn)行了深入的改革，我們要求所有商戶(hù)交納保證金，并實(shí)行統一收銀制度，這些舉措不僅極大優(yōu)化了我們的商業(yè)模式，而且為中國所有市場(chǎng)開(kāi)創(chuàng )了先河。居然之家的商業(yè)模式是收取使用費并抽成流水，而統一收銀制度為我們進(jìn)行數字化轉型提供了先天優(yōu)勢，因為只有了解顧客和銷(xiāo)售的商品，才能實(shí)現真正的數字化轉型。因此，我認為沒(méi)有實(shí)施統一收銀制度的購物中心進(jìn)行數字化轉型都是空談，數字化轉型不僅是場(chǎng)景的數字化，更重要的是客戶(hù)和商品的數字化，而實(shí)行統一收銀制度是實(shí)現這一目標的必要條件。所以，我大膽預測，所有傳統的以收租為主的商業(yè)模式在未來(lái)的數字化時(shí)代都將逐漸衰落，因為他們不清楚自己的顧客群體，也不了解自己的產(chǎn)品和服務(wù)，這種情況下，他們如何進(jìn)行數字化轉型呢？居然之家因為實(shí)行統一收銀制度，奠定了我們在數字化轉型方面的行業(yè)領(lǐng)先地位，現在很多賣(mài)場(chǎng)都來(lái)找我們合作，詢(xún)問(wèn)我們能否幫助他們實(shí)現統一收銀，因為做不到這一點(diǎn)，其他都無(wú)從談起。“先行賠付”這一理念，是站在客戶(hù)的角度，為他們負責、創(chuàng )造價(jià)值，這是居然之家從一個(gè)小的建材市場(chǎng)發(fā)展成為一個(gè)商業(yè)品牌的重要基礎。此后，我們提出的許多服務(wù)理念，如無(wú)理由退換、綠色環(huán)保等，不僅在家具行業(yè)得到廣泛認可，更成為商業(yè)實(shí)踐的普遍規則?，F在，無(wú)論是購物中心、商場(chǎng)還是家居賣(mài)場(chǎng)，如果不對自己的商品負責，那么它們將難以立足，這就是我們居然之家成為一個(gè)品牌所必須堅守的原則：為客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值。第二，為合作伙伴帶來(lái)價(jià)值，提高供應鏈效率。在為消費者提供服務(wù)時(shí)，我們并非孤軍奮戰，特別是在家居行業(yè)這樣涉及廣泛供應鏈的產(chǎn)業(yè)中，從廠(chǎng)家生產(chǎn)到經(jīng)銷(xiāo)商，再到中間的物流服務(wù)商，各個(gè)環(huán)節都應該為彼此創(chuàng )造價(jià)值，如果無(wú)法實(shí)現這一點(diǎn)，那么彼此間的關(guān)系就會(huì )淪為博弈，形成“你多了我就少了”的局面，這樣的品牌注定不會(huì )長(cháng)久。因此，如果大家想要打造持久的品牌，就必須認真思考如何為合作伙伴創(chuàng )造價(jià)值。居然之家始終注重與合作伙伴建立規范且簡(jiǎn)潔的合作方式，因此，我們的商業(yè)伙伴都愿意與我們締結深厚的友誼，并在困難時(shí)互相支持。從理論上講，這就是通過(guò)提升合作伙伴的效率來(lái)為他們創(chuàng )造價(jià)值，居然之家正沿著(zhù)這條道路深入推進(jìn)，我們不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的家居賣(mài)場(chǎng)，更擁有龐大的物流體系，我們的商業(yè)模式旨在讓廠(chǎng)家能夠專(zhuān)注于產(chǎn)品研發(fā)，而不必分心于送貨、安裝、倉儲等瑣事，經(jīng)銷(xiāo)商也同樣如此，他們可以放心地將這些瑣事交給我們處理。
居然之家致力于為我們的合作伙伴創(chuàng )造價(jià)值，我們和很多品牌合作多年，如顧家、芝華士等，他們都是伴隨著(zhù)居然之家的成長(cháng)而發(fā)展起來(lái)的，我們一定會(huì )繼續為我們的合作伙伴創(chuàng )造價(jià)值，這是居然之家能夠持續發(fā)展的重要基石。第三，給員工帶來(lái)價(jià)值。如果我們僅僅停留在為客戶(hù)提供價(jià)值和提高供應鏈效率這兩個(gè)層面，我認為還遠遠不夠。這些年，通過(guò)深入思考，我們意識到如果一個(gè)平臺和品牌不能給員工帶來(lái)價(jià)值，員工在這個(gè)平臺上沒(méi)有得到成長(cháng)并實(shí)現他的人生夢(mèng)想，那么我們的品牌也是無(wú)法持續的。因此，我一直在探索如何將我的股份逐步交給員工。我們在實(shí)際操作中已經(jīng)采取了一些措施，過(guò)去，我們有很多子公司都采用了員工持股的方式，我作為大股東持股60%、70%，而員工持股30%、40%。但從去年開(kāi)始，我們決定逐步收回這些子公司的平臺，并退掉員工的股份，這是因為在中國當前的資本市場(chǎng)環(huán)境下，員工持股平臺想要上市并通過(guò)IPO模式套現是非常困難的，員工把他們的血汗錢(qián)投到公司里，如果公司無(wú)法上市，對他們來(lái)說(shuō)將是一個(gè)巨大的負擔。因此，我們主動(dòng)對員工股份進(jìn)行評估后收回，但保留了他們的分紅權，也就是說(shuō)，雖然員工的股份被收回了，但他們仍然享有原來(lái)股份所對應的分紅權益。對于在座的其他創(chuàng )業(yè)者或老板來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題也值得深入思考。在未來(lái)的智能化時(shí)代，勞資關(guān)系將發(fā)生巨大的變化，不再是傳統的老板與經(jīng)理人的關(guān)系，居然之家已經(jīng)在這方面進(jìn)行了深度實(shí)踐，并投入了近億元的資金來(lái)回購員工股份，同時(shí)保留了員工的分紅權。這一舉措得到了員工的一致歡迎和支持，現在這兩個(gè)團隊已經(jīng)實(shí)現了自我驅動(dòng)和管理，我幾乎不需要再介入他們的日常運營(yíng)了，這是一個(gè)非常大的變化，也是我們在員工制度設計方面取得的重要成果之一。
3.商業(yè)文明和商業(yè)倫理是品牌永續發(fā)展的基石
企業(yè)家既是創(chuàng )業(yè)者，也是消費者，當前，中國商業(yè)領(lǐng)域存在的一些亂象，可能在全世界范圍內都屬罕見(jiàn)，這引發(fā)了我們深入的思考：我們中華民族擁有五千年的文字文明，其中主要關(guān)注的是人與人之間的倫理關(guān)系。然而，在引進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟的短短40年里，我們尚未建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟相適應的商業(yè)文明。這導致了許多問(wèn)題的出現，比如我們今天還在談?wù)摰幕A商業(yè)誠信問(wèn)題。誠信本應是商業(yè)文明中最基本要素，但現在我們卻需要將其作為成績(jì)來(lái)宣揚，這反映出我們在市場(chǎng)經(jīng)濟下商業(yè)文明的缺失。這種缺失正是許多亂象產(chǎn)生的根本原因，比如毒食品問(wèn)題等。此外，互聯(lián)網(wǎng)平臺也陷入了低價(jià)競爭、低于成本價(jià)銷(xiāo)售的泥潭，這不僅違背了市場(chǎng)經(jīng)濟下最基本的商業(yè)規則，也違反了《反壟斷法》的相關(guān)規定，然而，現在的某些電商平臺和直播卻公然進(jìn)行低于成本價(jià)銷(xiāo)售和售賣(mài)假冒偽劣商品的行為。因此，如果我們想要打造真正的品牌，就必須首先建立起市場(chǎng)經(jīng)濟下的商業(yè)文明和商業(yè)倫理，否則，中國的品牌將難以走遠。
